不能以低端产业的传统眼光来看服装行业的问题。虽然穿衣是刚性需求，传统服装行业进入“微利时代”已经是不争事实。但曾经一度提供1.7亿就业人口的行业，似乎怎么重视也并不为过。而且所谓的低端产业是蕴含、催生出高端产业的基础，没有基础产业的支持，高大上的产业是无米之炊。
根据笔者在中国最大的服饰时尚产业聚集区，广州中大布匹市场、中大国际创新谷等进行的调研显示，不少行业头部企业表示今年以来，销售业绩下滑30%，有的甚至达到50%，在人力、原料、租金（用地）、设备、物流、融资等成本不断上涨的情况下，整个服装行业都在思考如何转型升级、如何降低成本、如何提升产业绩效。
服装产业链分析
中国拥有着世界上最大的服装生产和消费市场，从需求端来看，中国服装零售内销市场有1.5万亿人民币的市场规模。从供给端来看，中国每年生产近800亿米面料，近300亿件服装，出口近2000亿美金的服装。
服装的设计、生产和流转过程有许多细碎的分解动作，属于人力密集型产业。服装产业链较长，且分工较细，产业链效率远不及供应链管理水平较好的电子行业。服装供应链存在二大痛点：一是用户追求穿着个性化与供应链端规模化生产、反应慢、制造成本高的矛盾；二是产品更新换代周期短与库存问题严重的矛盾。
下面是一个典型的服装供应时间图：
图1：服装供应链时间与库存概况图
基于分工的服装供应链在产业聚集模式下，属于传统供应链模式，按最为理想的情况下，流程时间（一个生产周期）达到60天，但服装具有明显的季节性情况下，实际供应周期可能远长于60天。如此长的供应周期是产业效率低下的主因，在进入微利时代后，压缩供应周期是提供产业效率最根本的手段。
传统的服务供应链管理目标是提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两者之间的平衡。但现实的情况是：这两个经营目标经常发生冲突，不可能同时达到。一方面，供应商为了保证在客户要求的时间内完成交货，不得不置存一定量的存货，以应付订的数量波动，占用着庞大的资金，一旦产品过时，又面临削价损失，从而加大了供应链的成本；另一方面,上游企业为了降低成本，尤其是存货持有成本，被迫压缩存货占用资金、降低存货量，这给准时交货带来很大风险，容易发生缺货损失，甚至会失去客户。在目前服装行业普通得不到正规金融的支持下，民间金融模式下的资金占用成本非常（大于24%年化利率）。
对比ZARA的供应链，就容易理解产业效率低的根本原因。
ZARA 制造“快时尚”的神话，1 分钟制造1万8千件衣服，2-3周完成“设计—打板—制作成衣—店铺上架”，配套90个足球场大的专业物流中心，可以在24至72小时内，将新货从产地送配送至全世界。ZARA在西班牙一个城市实现产业聚集。高效的供应链使得 ZARA 拥有7-12天的超短前导时间，实现“多品类、小批量、快翻单”的快时尚模式。
图2：ZARA供应链概况图
Zara案例提示我们，将供应链能力发挥一定程度的服装企业，可以创造出比传统模式高得多的产品竞争力和优势，以及从终端门店到供应链源头的IT系统打通和数据互联，能极大的提升品牌服务消费者的能力。这值得中国的所有服装企业学习。
因此，通过压缩供应链的时间来提高整个供应链的反应能力，可以打破成本与效率之间的传统平衡，摆脱成本升高、效率下降的两难境地。更短的供应周期，不仅能够更快地满足订单交货要求，且灵活性也更大。更令人满意的是，由于时间的缩短，物流渠道长度也跟着缩短，从而带来成本的下降，这在微利情况下，是企业生存的不二法宝。
供应时间的压缩将效率目标和成本目标很好地统一起来。传统的供应链决策模式，是需求的难以预测性、或预测的波动性过大，采取的应对策略是提高存货，应对波动。打破这种怪圈的最好办法就是减少整个系统的时间消耗，即缩短提前期，以效率的提高来适应市场需求变化的反应能力。
生产管理中的约束理论（TOC）对供应链进行薄弱环节分析，供应链上的活动分为两类：瓶颈作业和非瓶颈作业。瓶颈作业是供应链上速度最慢的活动，它可能是一台机器（运输车辆）也可能是信息流当中的一部分（如订单处理时间）。整个供应链的提前期是由瓶颈作业决定的。所以，要缩短整个供应链的提前期，必须把精力集中放在瓶颈作业环节上，尽可能增加其能力（效率），压缩作业时间。但是，对于非瓶颈不能采取同样的压缩方式，压缩提前期没有实际价值，甚至只会形成多余的库存。识别出瓶颈环节，就应将关键的资源配置到瓶颈环节，提高其批量（规模效应），减少其转换次数（物流周转），保持各非瓶颈企业与瓶颈企业同步运行（流动而不停滞、不等待）。
再进一步，在区域供应链聚集、或产业聚集中，基于产业链的协同，不仅可以平衡社会资源的优化配置、解决资源冲突（如仓库设置），而且可以通过利益分配机制的调整，以缩短提前期、提高反应速度为目标，动态优化供应链的成员结构。
压缩供应周期的产业互联网模式
当然，我国的服装行业体量巨大，产业链不是一个、或者几个核心企业就能主导的。可以学习ZARA模式，目前难以复制ZARA模式。只有大幅压缩供应链时间、提升产业效率，才能破解当前的困难，这是目前业界可以达成的共识。当全行业都有意改变现状，这为产业互联网模式的构建、改造升级提供了一个契机。
但整个服装产业的效率提升，不能依赖个别大企业的转型升级，而是要带动整个产业的效率提升。产业互联网模式，是当前值得进一步探索的创新模式。供应链中的时间压缩，主要方法是针对物流通路和供应链协作。
物流时间的压缩，表现多个方面：一是配送仓库的运作，二是干线物流或更上级配送中心的运作；主要方法是清除物流中非增值的工序（移动或处理），压缩程序中的冗余时间（加快作业），重组工序的连接过程，运用并行工程重组业务流程。
供应链协作的时间压缩：反映各节点企一业间合作时的产品设计、运输和库一存等各种基于时间的优化问题；产品开发阶段，加强与供应商的关系，不仅有利于降低产品成本，提 高产品质量，而且可以缩短产品开发周期，例如供应商早期参与（ESI）。缩短采购时间，如实行准时化采购可以降低库存、加快资金周转。当然，供应链协作的基础是双方的互利合作关系。
产业互联网是一种运用互联网、移动互联网、物联网、智能技术等信息技术，促进企业内的人、物（如机器、设备、产品）、服务以及企业间、企业与用户间互联互通、线上线下融合、资源与要素协同，作为一种全新产业发展方式，它既是新生产方式、组织方式、运营方式，也是一种新的产业基础设施，有利于推动产业升级。
产业互联网统揽全局，畅通产业供应链，以生态的视角打通产业链，降低生产流通成本、提高运作效率，以赋能的手段对价值链不同环节、生产体系与组织方式、产业链条、企业与产业间合作等进行协同，推动产业效率变革。
对此，基于产业互联网来实现以上理念，基本的策略如下。
（1）构建产业互联网，产业链上游（成品之前的所有环节）建立线上化交易平台，采用“线上+线下”运营模式，由平台执行保证交付，使得商户可以直接在线上交易。线下，平台与批发市场管理者，严格按照“商品+交易+物流+监管”模式，提升服务质量和效率。
（2）物流招标，以规模化来降低物流成本。产业集聚区的各类商户，只有采用集中化的第三方物流模式，才能解决因自营物流而导致的低效和高成本，降低仓储、运输、装卸、管理成本是解决当前企业效益不佳的重要方法。
至少包括以下策略：一是行政区规划建设大型商业物流配送基地（效区），为物流配送中心、配套企业提供设施现代化、集成化的物流服务活动场所；二是将商户的物流运输服务，也采用产业互联网模式，提升运输的规模化，才能将商户的运输成本降低；三是引导厂家自办物流业务的剥离出来，实现第三方物流的规模效应。
（3）跨仓、跨中心的调拨配送模式，大幅降低无效物流和运输。在更大地理范围内对货物进行全面的、统一的，调拨配送，减少货物分散到区域仓库或自有仓库，使得货物实现最小的移动距离、移仓次数，将大幅降低物流成本，同时又可大幅压缩供应时间，提升供应链运营效率，对于产业整体的降本增效十分有利。
结语
产业互联网提升产业效率，将改变产业的组织结构，将目标“大而全”或“小而全”的传统生产模式，按照专业化分工要求，推动企业业务重组、业务外包、联盟、供应链协作等，实现大范围的资源有效警署、需求有效满足，可为众多传统产业的转型升级提供方案。
参考文献：
论供应链中的时间压缩，雷小清，2014
从服装供应链看产业互联网的机会，源码资本，2019
加快推进产业互联网发展，魏际刚，2019
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