经过长期的转型尝试和探索，怡亚通已经变成完全不同于深圳供应链行业的“供应链企业”，从一个为电子行业提供代理进出口、清关物流和资金配套的“浅表性”服务企业，摇身一变成为了快消品行业的“商品流通平台”型企业，成为了行业生态的重大节点，同时，收益方式也从单纯的“服务费”方式，变成了“服务费收入+自营收入+金融收入”的多样化形式。
这一转型的标志和成果，就是怡亚通的“380”平台。所谓“380”，就是全国380个城市渠道覆盖的概念化统称。380平台的模式，可以用几点来概括：
（1）覆盖全国380个城市的快消品流通平台；
（2）通过投资控股等方式，控制众多快消品品类的优质代理商、渠道商，并由此将流通渠道延伸到零售终端如大型商超、7*24便利店等，形成强大的快消品渠道网络和平台化的吞吐能力；
（3）利用供应链服务的资源积累，在资金、物流、仓储、配送、系统等多个方面，提供一体化的高效配套；
（4）依托“380渠道平台+资金能力”整合上游快消产品：如果没记错的话，好像2016年，怡亚通就基本完成了全国的渠道建设，其掌控或间接掌控的渠道终端超过了100万个，形成了庞大的快消品流通能力，有了这个能力，自然就有了与上游品牌商合作、整合、议价的空间。尤其在新零售概念风起，线下渠道重新被正视的大环境下，拥有这样的渠道平台，会具有什么样的价值？一眼可见！
怡亚通的380模式在运作上已经成熟，但是在发展阶段上，仍然处于早期。按照目前380的平台能力，至少能承载3000亿/年的快消品流通规模，但是目前怡亚通还只做到了大概600亿/年左右，其间还有巨大的增长空间。但是，这个增长空间，需要大量的资源来做填充，最突出的资源就是资金！而纵观整个深圳供应链行业的一线企业，包括上市公司和非上市公司，你会发现一个很有意思的现象，怡亚通的负债率可能是非常低的！这并非说其他供应链企业的负债率不合理，而是说，供应链行业中，高负债率确实是普遍特征。
而其中更重要的是，怡亚通要覆盖全国380多个城市、超过100个渠道终端，还要考虑物流、仓配、及时供给等各种问题，自然是需要备货的。 对于怡亚通380，面临的市场太大了，铺货、补货、供应链在途、买断模式下的批量议价等等因素，都需要保持一个较高的库存。当然，库存管理是个非常专业、非常严肃的管理问题，从怡亚通380角度看，库存的有效管理、商品的采购预测和管理，保证采购商品的有效流转、防止大面积呆滞，是风险管理的首要之务！
至于未来，怡亚通将遇到怎样的拦路虎？我们拭目以待。
（文章整理于：论道供应链金融）
深圳市物流与供应链管理协会
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