滴滴出行以80万人民币起家，三年内做到估值超165亿美金，拥有超2亿用户，是全球最大的一站式移动出行平台。它究竟是如何做到的？
滴滴之行，有四个关键词：快，战略，对的人，执行力。
快，是没有一个行业比打车软件的竞争更为惨烈，滴滴快的总裁柳青甚至说竞争时间窗口只有三个月，各位滴滴高管也坦言，我们是按周月制定规划。所以，滴滴内部非常有危机感，最激烈的竞争和政策监管一直在倒逼它的成长。
为什么高举高打？行业竞争太快，太血腥
今年情人节，滴滴快的合并，不到半年融资30亿美元，滴滴快的ceo程维说，合并前去年12月滴滴融了7亿美金，加上快的融了6亿美金，我们认为应该够花很久了，很多公司上市都才拿2亿美金。但没想到过了半年又在融资，还一下融了30亿美元，刷新了未上市公司的单轮融资额纪录。
为什么？滴滴快的战略部高级总监仇广宇的回答是，合并之后行业竞争格局整体升级，变化简直太快了！
年初，Uber曾找滴滴谈判，开出的条件是，要么接受Uber投资40%，要么被Uber打败。在春节时，Uber趁着两家公司合并，迅速推出人民优步，用低价策略进攻市场。“面临着在全球四百亿美金估值的巨无霸，压力太大了。如果Uber专车单量起来了，资本市场会选择性投票，那滴滴和快的就等着完蛋。”仇广宇说，面对闪电战攻击，滴滴快的扛住了。在快速的产品、战略调整后，第二季度，滴滴快的获得了80%的专车市场份额。
程维是实用主义的战争史爱好者，他会带着团队学习近现代战争史，再看BAT，看互联网各行业的前三名竞争，内部迅速分析学习，再来修正战略。
回顾去年规模达20亿人民币的滴滴和快的出租车补贴大战，程维说“这很像凡尔登战役。在巨大的消耗战之中，到底谁会赢，于是就看到在武器、在一些偶发因素上，怎么能够把握好每一步。一战打完以后，因为巨大的消耗，使得二战的时候大家选择的是闪电战，怎么能最快最有效组织资源，快速奔跑去赢得市场。”
打车软件前期靠大量补贴占有市场，形成用户习惯，长期看来不可持续，如果不能盈利，商业模式不可持续的话，社会价值也创造不出来。
滴滴内部算过，出租车移动出行的市场规模一年是500亿，专车是2000亿，合并谈得很快，因为大家都瞄准了移动出行的所有细分领域，不想在出租车里长时间内耗。
北京大学中国经济研究中心教授周其仁也提醒滴滴，做专车也不解决问题，必须要把社会上的闲置资源整合起来。
因为共享经济的本质是信息经济发展到一定程度后，物不再以稀为贵，在共享基础上，人们不再有对物质迫切的所有权需求，而是只要在有需要的时间段有使用权即可。
交通出行领域未来会跟互联网更融合，会更加市场化。
随之，滴滴不断推出新业务，5月快车、企业用车，6月顺风车，7月代驾，8月大巴，10月试驾。
滴滴快的CEO——程维
各路高手加入滴滴，怎么保持战斗力一致
滴滴快的副总裁、滴滴学院院长周全刚加入滴滴八个月，他的切身感受是，在腾讯比在平安节奏快，滴滴又比当年在腾讯还要快，这里是按周按月做规划。
以前滴滴靠资本、营销、补贴驱动发展，往下转型，周全认为未来更多靠用户体验，滴滴从上个月开始，抓全员来提升体验，抓BUG，只靠补贴用户，难以形成忠诚度。
滴滴未来三年目标，叫3313战略，每天服务3000万人，三分钟之内车到面前，每天服务3000万的用户和1000万的司机。实际上，要达到这样的目标非常不容易，背后需要强有效的组织体系以支撑。
对此，依文集团董事长夏华提出了大家都关注的问题，各方高手加入滴滴，团队到了快五千人，怎么让团队保持一致地驱动力呢？周全说滴滴将继续夯实三点：
一事业心驱动。因为大家进入滴滴的价值观一致，都是“再次出发”。
二高层以身作则，保持以创业心态打战。柳青从高盛出来，放弃400万美元的年薪，现在出差也是汉庭全季酒店的标准，员工们都看得到。
三管理层“在路上”会议，互相照镜子。
“不管多忙，中高层每月必须拉两天出去开会，因为越是忙，在狂奔之路，互相总结学习，让自己停下来思考，显得更重要。在互联网时代，内部营造各种场域，激发式地一起磨练心性，磨业务。整个过程，程维、柳青都和大家一起。”
程维自创内部管理三条军规
滴滴快的人力资源企业文化总监谷静的分享，受到了大家一致力赞，她经历了滴滴从二十几人到快五千人的全过程，内部都亲切叫她谷师傅。她发现老大程维在各种场合，会不厌其烦，不断强调自己写的“管理者约法三章”。如果程维发现了内部问题，一定会拿出三条原则去对照：
团队一切的问题都是管理者的问题；
坦诚沟通讲真话；
说到做到。
滴滴有“照镜子”的文化，形式是在路上会议，内部叫“把伤口撕开，让你看到血淋淋的肉”。
谷师傅说，“所有人对你拍砖，还不能回嘴，只能听别人对自己万剑穿心，我的助理在一边哭，可谓历历在目。所以在内部，我们是往死里拍你的伙伴，在外部，往死里顶你的伙伴。”
到了后期，大家也不好意思拍了，程维就设立了一个“毒舌奖”，真正做到营造不断拍死同伴的环境。
今年在路上会议改为了“在风口”会议。意在提醒内部，现在做的不错，是因为运气，因为时代，因为资本，因为行业的特性。但滴滴自己还有太多事情没有做好，而且风一定会走。
三年来，滴滴内部花了很多时间去总结和沉淀。仗打完，必需复盘。程维说，“我们是少有的在很短时间里面反复去锤炼怎么做新业务的公司，从架构到业务打法。这半年时间，我们每两个月推出一个业务，花一个月时间做到市场第一名。背后其实是对怎么孵化一个新业务，从业务到团队的反复总结。”
柳青加入后的内部变化？
2014年7月柳青正式进入滴滴，就在当年12月，她用20天主导了滴滴D轮融资，获得淡马锡、俄罗斯DST和腾讯所投7亿美元。今年7月，滴滴快的合并后又完成了30亿美元融资，历时两周。据柳青透露，滴滴现金储备超过35亿美元。
合并之后，公司新开设了多条事业线，滴滴内部协同出现了困难，谷师傅真实地描述说，仿佛要互相撕才能做事，但是柳青很快指出，“在团队，总是为了证明自己是对的，有意义吗？”
她为滴滴带来了三句话：
“不是为了证明自己，而是突破自己”，
“在团队，你不是为了证明自己是对的，而是证明同伴有价值”，
“相信相信的力量”。
滴滴打车总裁——柳青
夏华和程维、柳青都非常熟悉，她从另一个角度，给学霸们分享：
“程维一直和我说，其实心里特别不踏实，觉得自己特别幸运，未来还要继续完善产品。滴滴今年推出很多业务版块，都不是在计划中的，但在资本助力下开干了。柳青的出现，是滴滴进阶的一个关键点位，她是打着灯笼也不可能找到，去完成这样使命的人，因此滴滴提前了时间，完成资本对接，冲上了行业的制高点。”
“道同”的高度使命感，创业像刀一样的凌厉
目前，滴滴快的人员规模，60%以上是技术工程师，平均年龄27岁，全员持股。从曲线可以看到增长最快的是从2014年6月份到今年，一年时间高速增长，团队管理面临挑战。
谷师傅谈到，内部文化并没有成体系，也还在摸索。“现在公司迅速扩大到近五千人，出现了上下渠道堵塞，我发现很多战略目标，下面的员工还不知道。”未来会加强高管站台，即管理层必须每个月拿出时间和一线员工面对面。
明年开始，滴滴将在内部做程维和柳青的视频直播，员工线上直接观看，还可以弹幕点评。其次，建立“无秘”吐槽区，让员工有渠道沟通，高管也能看到舆情。
那怎么保证每个产品都能够迅速做起来呢？滴滴内部架构调整类似古代两军对垒，顺速变招变阵，然后速胜。做专车业务时，出租车团队一夜之间从总部到地方调了两百多人过去，团队没有怨言，也没有什么沟通成本，全部接受调动。
“我们一直都挺苦的，2012年开始，长达三年的时间，每一天都是在打仗的状态，曾经无数次想放弃，但还是过来了。打仗的团队有狼性，说明天八点占山头，一定拿下，不二话。”
当天，谷师傅拿出了很多珍贵的历史照，让各位学霸深深震撼了。这张照片右边是出租车事业部营销的总负责人，当时深圳只有两个人去开拓市场， 2012年因为没有什么钱，又需要让更多人知道滴滴打车，他们就做了两个牌子，在深圳举着牌子扫街。“从只有二十几人到现在，滴滴唯一最宝贵的关键词是创业精神，我们希望用各种方式在内部鼓励创业精神。”
曾经在滴滴最缺的是椅子和工位，没搬入新大楼前，经常三个人挤一个工位，谷师傅还跪在一个推柜前，工作过很多天。但滴滴人不觉得苦逼，现在出去开管理会议，还是希望定比标准要小的会议室，因为大家喜欢挤在一起，大会议室太散不聚气。
程维曾举过一个例子，“有一个政府事务部的同事，被约谈了，被很严厉地批评、骂。回来的时候，我问他怎么样。他说，聊得挺好的。为什么好呢。因为做记录的同事，把那些严厉的批评一个都没记上，讲得好的全都记上了。我的同事说，我也不认识他，但他一定内心是支持我们的，所以在力所能及的地方支持我们。他觉得看到了希望。我们不去判断有百分之多少的概率赢，对我们而言，99%的概率和1%的概率是一样的，我们都必须要勇往直前。”
一流执行力靠“all in”心态
打赌文化是滴滴强执行力的显著体现，程维说，他在公司基本上逢赌必输，但是他内心特别高兴，因为输了代表滴滴设立的不可挑战的目标都完成了（如图）。内部达成了一种“相信相信的力量”，说完成100万的订单，没想到真做到了。
此外，阿里巴巴的破冰文化，也在滴滴得到了升级。出身阿里巴巴的程维很认可这种文化，当新人敞开心扉与伙伴分享一些真心话，也愿意跟大家做一些肢体接触，那“极端”迅速拉近团队距离的目的就达到了。
滴滴的破冰像剧场版的真心话大冒险，谷师傅说她参加过最大的破冰是600人的会议，问一些特别私密的问题和好玩的游戏，最后大家都很high。虽然这种方法见仁见智，在滴滴内部却屡试不爽。
可见，“all in”成为保证滴滴一流执行力的有效机制。腾讯大学高级顾问徐昊为学霸们点评说道，要塑造团队的狼性，必须先“让你露出肚皮”。管理首先要建立信任关系，但在国内很难。中国是圈子文化，在圈里是一套规则，传统的很多手段是把你逼到圈里，让大家争做圈内人。
把线下流量当线上流量运营
滴滴快的联合创始人、CTO张博还给学霸们讲了两个故事，让大家更深刻地了解到如何将战略扎实落地。第一年，为了教育市场，线下团队非常拼命。为了避开当时的竞争对手，滴滴选择占领火车站，当时三班倒，24小时守着。一个冬天拉了1万辆出租车司机，北京一共有6.7万辆，这是当时决胜的关键。如果车的数量不够，即使线上产品做得足够好，乘客体验肯定不会好。
而线下团队的执行优化到街道每几米就放一个人和海报，见人每一句怎么说，海报每一排文字写什么，都提前设定好。然后去测试每个步骤的转化率，不断调优打磨，最后实现在15分钟内就有比较高的转化率。
补贴大战中“大数据”致胜
2014年4月，滴滴跟快的启动补贴大战，张博和团队每天针对用户选择不同面值补贴，进行大数据分析，辨别用户忠诚度，使得营销效率提升了一倍，即花同样补贴，能坚持比对手长一倍的时间。
当时，滴滴一天最多烧掉上亿元，结果是清洗掉很多同行，用户量从2000万激增到1亿，和快的几乎霸占了移动打车市场。
“这三年，每天都是一睁眼就要想生和死的问题。就像补贴大战时，一周数据涨了50倍，但我们完全无法应对。当时就是拼命在和时间赛跑，我们技术团队60多人，7天7夜吃住在公司。这样的压力下，你自己都会惊讶这样的成长速度。”
张博继续给大家举例说，用户在朋友圈抢到优惠券，表面上是随机的，金额是靠大数据算出来的，试验给你5块时的行为变化，不给补贴的变化，提升营销效率。
每天近千万乘客出行的记录是一个很有价值的数据，未来这些数据有可能连接到本地商业。滴滴在这方面投入巨大，大数据领域负责人是机器学习领域世界级顶尖学者何晓飞。“现在每天会产生50T的数据，背后有800人的大数据团队，这些是滴滴的核心资产。”
程维花时间最多的就是产品和人
滴滴才三年历史，会有系统的文化吗？但今天对我来说，最大的感触是，一种巨大的颠覆感，因为滴滴人“相信相信的力量”。
他们为了有趣的日子，为了干成一件事，背后是创造自己未来生活的一种资格。这就是企业文化，用一种方式让员工相信，我们能做成一件事，这种力量足够了。
谷师傅也跟我说，滴滴还相当地不成熟，但优点是有适应性，不是抄大公司，不是学别人的招，就根据这群人的需求，干自己的打法，反正干出来的东西，自己适应就行了。
我老问程维，你花时间最多的是什么，他说产品和人，就两件事。滴滴团队里，从腾讯、阿里、百度来的很多，那滴滴的企业文化是什么，这群高手来之后，形成了泡菜坛子，让大家都有自我驱动，把天大的想法变成现实。
其实，企业家来学习不是为了知道滴滴有多牛，而是为了让自己未来更牛。所以，学习不是为了知道，是为了做到。在中国当老板，太不容易，自己出来学习，回来还要接着干，光在外面“忽悠”，回来得有人接得住，干出结果。
我单独和程维深聊过传统服装产业整合，这么多年服装行业都没有出现大规模并购，大家就抱着一亩三分地干，其实背后产业潜力巨大。
这个时代，一定是长板碰长板的时代，现在补短板，根本来不及了，企业家学习回去以后，就赶紧长碰长吧。程维说要不是春节Uber进中国，我们也不会急于跟快的合并。如果不合并，也不可能在行业站上制高点。
这个时代，最应该具备的是创业心态。学会跟80，90后，跟这个时代有颠覆性思想的人“谈恋爱”，并且去跟类似企业发生关系，跟先进的模式去谈恋爱。
因为互联网企业的联接打法完全超出想象，升维和降维的交叉，是传统企业无法做到的。我们到了一个联接的时代，我们在座的企业家要想想和滴滴之间，能发生什么样的联接，寻找属于自己的价值联接点，最关键还是自己的悟到和得到。
